تحلیل کتاب «مربیگری و بازخورد برای عملکرد»: راهکاری برای افزایش عملکرد تیم
مربیگری و بازخورد برای عملکرد
Coaching and Feedback for Performance
بر اساس گزارش اخیر موسسه گالوپ، ۷۰٪ از تعهد و انگیزه یک تیم مستقیماً به رفتار مدیر آن بستگی دارد. این آمار تکان‌دهنده یک واقعیت انکارناپذیر را آشکار می‌کند: مدیران یا بزرگترین دارایی شرکت هستند یا پرهزینه‌ترین گلوگاه آن. بزرگترین چالش بسیاری از رهبران کسب‌وکار، چگونگی افزایش عملکرد تیم و تبدیل مدیران میانی به رهبرانی نتیجه‌ساز است.
کتاب «مربیگری و بازخورد برای عملکرد» که توسط تیم آموزش سازمانی دانشگاه دوک تدوین شده، یک دستورالعمل دقیق برای حل همین چالش است. این کتاب، مربیگری را از یک مفهوم انتزاعی به یک مهارت مدیریتی ضروری و قابل یادگیری تبدیل می‌کند. در این تحلیل، ما مدل‌های کلیدی این کتاب را کالبدشکافی کرده و آن‌ها را به راهکارهای عملی برای فضای کسب‌وکار ایران ترجمه می‌کنیم.
مدل GAPS: نقشه راه مربیگری برای ارتقاء عملکرد تیم
کتاب، یک چارچوب قدرتمند و ساده با نام GAPS ارائه می‌دهد که مخفف چهار مرحله کلیدی است: تعیین هدف (Goals)، ارزیابی (Assessment)، برنامه‌ریزی (Planning) و حمایت (Support). این مدل، نقشه راه شما برای هر گفتگوی مربیگری است.
۱. اصل اول: تعیین اهداف (Goals)
اصل کلیدی چیست؟
مربیگری بدون هدف، مانند کشتی بدون مقصد است. قبل از هر اقدامی، باید به یک درک مشترک و شفاف با کارمند در مورد «مقصد» برسید. این اهداف باید بر اساس مدل SMART (مشخص، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، مرتبط و زمان‌بندی شده) تعریف شوند.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
فرض کنید در یک شرکت دانش‌بنیان، مدیر فنی شما با یک برنامه‌نویس ارشد بااستعداد اما کند مواجه است. هدف کلی «سریع‌تر کار کن» بی‌فایده است. با استفاده از این اصل، هدف به این شکل بازتعریف می‌شود: «کاهش میانگین زمان تحویل تسک‌های پیچیده از ۱۰ روز به ۷ روز طی فصل آینده، از طریق یادگیری تکنیک‌های مدیریت زمان و اولویت‌بندی.» این هدف، مشخص، قابل اندازه‌گیری و کاملاً مرتبط با افزایش بهره‌وری تیم است.
اقدامک فوری:
در جلسه بعدی با یکی از اعضای تیم خود، به جای صحبت کلی، از او بخواهید یک هدف مشخص مبتنی بر SMART برای ۳۰ روز آینده تعریف کرده و آن را بنویسد.
۲. اصل دوم: ارزیابی (Assessment)
اصل کلیدی چیست؟
این مرحله، فاز «گوش دادن فعال» و «پرسیدن سوالات قدرتمند» است، نه قضاوت کردن. هدف، کمک به کارمند برای شناسایی شکاف بین وضعیت فعلی و هدف مطلوب است. کتاب تاکید می‌کند که تمرکز باید بر «آینده» (چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟) باشد، نه «گذشته» (چرا این کار را نکردی؟).
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
تصور کنید مدیر فروش یک هلدینگ متوجه می‌شود یکی از بهترین فروشندگانش در سه ماه گذشته به اهداف فروش خود نرسیده است. رویکرد سنتی، بازخواست است. رویکرد مربیگری این است: «متوجه شدم با چالش‌هایی مواجه بودی. به نظرت بزرگترین مانعی که جلوی راهت قرار داره چیه؟ چه منابعی اگه در اختیارت بود می‌تونست بهت کمک کنه؟» این تغییر زاویه دید، فضا را از تنش به حل مسئله برای ارتقاء عملکرد تغییر می‌دهد.
اقدامک فوری:
در گفتگوی بعدی با کارمندتان، خود را متعهد کنید که حداقل ۵ سوال باز (که با «چطور»، «چرا» و «چه» شروع می‌شوند) بپرسید قبل از آنکه هرگونه راهکاری ارائه دهید.
۳. اصل سوم: برنامه‌ریزی (Planning)
اصل کلیدی چیست؟
پس از شناسایی شکاف، این مرحله به طراحی یک «برنامه اقدام» مشترک اختصاص دارد. کلیدواژه در اینجا «مشارکت» است. وقتی کارمند خودش در طراحی راه‌حل نقش داشته باشد، تعهد او به اجرای آن به شدت افزایش می‌یابد. مالکیت فرآیند کلید موفقیت است.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
در سناریوی برنامه‌نویس، مدیر فنی می‌تواند بگوید: «خب، برای رسیدن به هدف ۷ روز، چند تا راه به ذهن من می‌رسه. اما اول دوست دارم نظر تو رو بدونم. به نظرت چه اقداماتی به ما کمک می‌کنه؟» با این کار، مالکیت راه‌حل به خود برنامه‌نویس منتقل می‌شود.
اقدامک فوری:
پس از هر جلسه حل مسئله، از کارمند خود بخواهید که خودش «سه گام بعدی» را تعریف کرده و در یک ایمیل برای شما ارسال کند.
۴. اصل چهارم: حمایت (Support)
اصل کلیدی چیست؟
نقش مربی با ارائه برنامه تمام نمی‌شود؛ بلکه تازه شروع می‌شود. حمایت یعنی فراهم کردن منابع، حذف موانع، بررسی پیشرفت و مهم‌تر از همه، ایجاد یک «محیط امن برای شکست».
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
مدیر فروش هلدینگ، پس از توافق بر برنامه اقدام با فروشنده، به او می‌گوید: «من می‌دونم امتحان کردن یک روش جدید ریسک داره. من این ریسک رو با تو شریک میشم. برو و امتحان کن. حتی اگر معامله‌ای هم انجام نشد، ما داریم یاد می‌گیریم. من هر مانعی بود رو برات برطرف می‌کنم.»
اقدامک فوری:
از یکی از اعضای تیم خود بپرسید: «بزرگترین مانعی که الان جلوی پیشرفت کارت رو گرفته و من می‌تونم برات حذفش کنم، چیه؟»
آزمایشگاه رهبری: چالش شبیه‌سازی شما
اکنون نوبت شماست که این اصول را به کار بگیرید. سناریوی زیر را بخوانید و به سوالات پاسخ دهید.
- الف) وضعیت: مدیر بازاریابی شما، «سارا»، بسیار خلاق است اما در مدیریت تیم و تحویل به موقع پروژه‌ها ضعیف عمل می‌کند. تیم او از عدم شفافیت شاکی است و دو نفر تهدید به استعفا کرده‌اند.
- ب) مأموریت شما: شما باید یک جلسه مربیگری با سارا برگزار کنید. با استفاده از مدل GAPS، به این سوالات پاسخ دهید:
- هدف‌گذاری (Goals): چطور یک هدف SMART و مشترک با سارا تعریف می‌کنید که هم به دغدغه او (خلاقیت) و هم به نیاز شرکت (نتیجه‌گرایی) پاسخ دهد؟
- ارزیابی (Assessment): سه سوال قدرتمند و باز که از سارا می‌پرسید تا او خودش به شکاف بین ایده‌هایش و نتایج تیم پی ببرد، چیست؟
- برنامه‌ریزی و حمایت (Planning & Support): به جای دستور دادن، چطور سارا را درگیر طراحی یک «سیستم مدیریت پروژه سبک» می‌کنید و چه نوع حمایتی را به او پیشنهاد می‌دهید؟
جمع‌بندی: از مدیر به کاتالیزور عملکرد
پیام اصلی کتاب این است: نقش شما به عنوان یک رهبر، مدیریت وظایف نیست، بلکه کاتالیز کردن عملکرد است. مربیگری ابزاری است که به شما اجازه می‌دهد از یک «رئیس» که پاسخ‌ها را دیکته می‌کند، به یک «کاتالیزور» تبدیل شوید که با پرسیدن سوالات درست، پتانسیل نهفته در تیم خود را آزاد می‌کند.
آیا سیستم مدیریت عملکرد شما به افزایش بهره‌وری تیم کمک می‌کند یا به یک تشریفات اداری بی‌اثر تبدیل شده است؟
ما در MILADHR.IR یک «جلسه عارضه‌یابی سیستم عملکرد» ۳۰ دقیقه‌ای برگزار می‌کنیم تا ناکارآمدی‌های فرآیند ارزیابی، هدف‌گذاری و بازخورد در سازمان شما را شناسایی کنیم.
در پایان این جلسه، شما یک تشخیص دقیق از گلوگاه‌های سیستم خود و یک راهکار عملی برای اتصال مستقیم عملکرد کارکنان به نتایج کلیدی کسب‌وکار (OKRs) به دست خواهید آورد.
دیدگاهتان را بنویسید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.