تحلیل کتاب ۷۵ روش برای مدیران: راهکاری برای ساختن تیم‌های برنده و وفادار
75 روش برای مدیران جهت استخدام ، توسعه و حفظ کارکنان عالی
75Ways for Managers to Hire, Develop, and Keep Great Employees
پل فالکون
بر اساس گزارش اخیر موسسه گالوپ، تیم‌هایی که حس تعلق خاطر بالایی دارند، ۲۳ درصد سودآورتر و ۱۸ درصد بهره‌ورتر هستند. این آمار یک حقیقت بنیادین را برای مدیران عامل ایرانی آشکار می‌سازد: کیفیت یک شرکت، هرگز از کیفیت مدیران میانی و توانایی آن‌ها برای ساختن تیم‌های برنده و وفادار فراتر نمی‌رود. آیا تا به حال با این چالش مواجه شده‌اید که بهترین استراتژی‌های شما در لایه اجرا، به دلیل نبود انگیزه و تعلق خاطر در تیم‌ها، عقیم می‌ماند؟
کتاب «۷۵ روش برای مدیران جهت استخدام، توسعه و حفظ کارکنان عالی» نوشته پل فالکون، متخصص برجسته منابع انسانی، دقیقاً برای حل این مشکل نوشته شده است. این کتاب یک جعبه ابزار عملی برای مدیران است تا از یک «رئیس» به یک «رهبر خدمتگزار» تبدیل شوند. در این تحلیل، ما به کالبدشکافی پنج اصل بنیادین مدیریت افراد از این کتاب می‌پردازیم، آن‌ها را با سناریوهای واقعی در محیط کسب‌وکار ایران تطبیق می‌دهیم و برای هرکدام، یک «اقدامک فوری» ارائه می‌کنیم تا بتوانید همین امروز فرهنگ سازمانتان را متحول کنید.
کالبدشکافی ۵ اصل بنیادین برای ساختن تیم‌های برنده و وفادار
پل فالکون استدلال می‌کند که مدیریت اثربخش کارکنان، نه بر اساس کنترل، بلکه بر پایه پنج اصل استوار است که محیط را برای شکوفایی استعدادها و افزایش وفاداری فراهم می‌کند.
اصل ۱: مدیران باید کارکنان را دلبسته کرده و به انجام بهترین کارشان ترغیب کنند.
اصل کلیدی:
تعلق خاطر یا دلبستگی (Engagement) یک قرارداد احساسی است، نه یک وظیفه در شرح شغل. این حس زمانی ایجاد می‌شود که کارمند احساس کند مدیرش او را به عنوان یک «انسان» می‌بیند، نه یک «منبع». شناخت شخصی، اهمیت دادن به دغدغه‌های فردی و گوش دادن فعال، پایه‌های این اعتماد را می‌سازد.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
تصور کنید مدیرعامل یک شرکت دانش‌بنیان متوجه می‌شود که یکی از بهترین تحلیلگران داده‌اش دچار افت عملکرد شده است. به جای توبیخ مستقیم، مدیر زمانی را به یک گفتگوی غیررسمی اختصاص می‌دهد و متوجه می‌شود که آن کارمند درگیر مشکلات شخصی است. صرفاً «گوش دادن» و ابراز همدلی، بدون ارائه راهکار، این پیام را به کارمند می‌دهد که «ارزش تو برای من فراتر از کدی است که می‌نویسی». این عمل ساده، پل اعتماد را بازسازی می‌کند.
اقدامک فوری:
در این هفته، با یکی از اعضای تیم خود یک قهوه بنوشید و مکالمه را با این سوال شروع کنید: «خارج از محیط کار، چه چیزی این روزها ذهنت رو مشغول کرده؟». سپس فقط گوش دهید.
اصل ۲: مسئولیت اصلی مدیر، ایجاد محیطی است که کارکنان در آن به خود انگیزه دهند.
اصل کلیدی:
شما نمی‌توانید به کسی «انگیزه» تزریق کنید. انگیزه درونی است. وظیفه شما به عنوان مدیر، از بین بردن موانع انگیزشی است: بروکراسی خفه‌کننده، عدم شفافیت در اهداف، ابزارهای ناکارآمد و ترس از شکست. وقتی این موانع برداشته شوند، انگیزه طبیعی افراد خود را نشان می‌دهد.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
مدیر یک واحد تولیدی متوجه می‌شود که تیم کنترل کیفیت، ایده‌های خوبی برای بهبود فرآیند دارد اما به دلیل فرآیند پیچیده «ارائه پیشنهاد و دریافت تاییدیه»، هیچ‌کدام را مطرح نمی‌کند. مدیر با حذف فرم‌های کاغذی و ایجاد یک جلسه هفتگی ۱۵ دقیقه‌ای با عنوان «زمان بهبود»، فضایی امن و سریع برای تست ایده‌ها فراهم می‌کند. با دیدن اینکه ایده‌هایشان به سرعت اجرا می‌شود، تیم به خودی خود برای یافتن راهکارهای جدید انگیزه پیدا می‌کند.
اقدامک فوری:
از تیم خود بپرسید: «اگر می‌توانستید یک قانون یا فرآیند دست‌وپاگیر را در کار روزمره‌مان حذف کنید، آن چه بود؟». سپس برای حذف آزاردهنده‌ترین مورد، اقدام کنید.
اصل ۳: مدیران باید مانند رهبران خدمتگزار رفتار کنند و منافع تیم را در اولویت قرار دهند.
اصل کلیدی:
رهبری خدمتگزار (Servant Leadership) یک مدل ذهنی معکوس است: «من اینجا نیستم که شما به من خدمت کنید؛ من اینجا هستم تا به شما برای موفق شدن خدمت کنم». این نوع رهبر، خود را به عنوان یک «حامی» و «تسهیل‌گر» می‌بیند، نه یک «فرمانده». آن‌ها سپر بلای تیم در برابر فشارهای بالادستی و فراهم‌کننده منابع برای موفقیت آن‌ها هستند.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
در یک آژانس تبلیغاتی، مشتری یک پروژه، درخواستی غیرمنطقی و خارج از قرارداد را در آخرین لحظه مطرح می‌کند. مدیر پروژه به جای انتقال مستقیم فشار به تیم طراحی، مسئولیت را می‌پذیرد، با مشتری مذاکره می‌کند و از تیم خود در برابر این فشار محافظت می‌کند. او به تیمش می‌گوید: «تمرکز شما روی کار خلاقانه‌تان باشد، من این چالش را مدیریت می‌کنم». این اقدام، وفاداری عمیقی در تیم ایجاد می‌کند.
اقدامک فوری:
در جلسه بعدی تیم، به جای پرسیدن «وضعیت پروژه‌ها چطور است؟»، بپرسید: «برای اینکه کارتان را بهتر و راحت‌تر انجام دهید، من چه کاری می‌توانم برایتان انجام دهم؟».
اصل ۴: مدیران باید بالاترین انتظارات را از تیم خود داشته باشند.
اصل کلیدی:
رهبری خدمتگزار به معنای آسان‌گیری نیست. برعکس، بزرگ‌ترین خدمت یک مدیر به تیمش، به چالش کشیدن آن‌ها برای رسیدن به استانداردهای بالاتر است. داشتن انتظارات بالا، این پیام را به افراد می‌دهد: «من به توانایی‌های تو برای انجام کارهای بزرگ ایمان دارم». این امر حس شایستگی و عزت نفس تیم را تقویت می‌کند.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
مدیر فروش یک شرکت پخش، به جای تعیین اهداف حداقلی، با هر یک از فروشندگان خود جلسه‌ای برگزار می‌کند و یک «هدف رویایی» (Stretch Goal) برای فصل آینده تعریف می‌کند. او می‌گوید: «می‌دانم این عدد بزرگ است، اما بیا با هم برنامه‌ای بچینیم که چطور می‌توانیم به آن نزدیک شویم». این رویکرد، سطح بازی کل تیم را بالا می‌برد و افراد را از منطقه امن خود خارج می‌کند.
اقدامک فوری:
برای یکی از اعضای کلیدی تیم خود، یک مسئولیت کوچک اما کمی فراتر از سطح فعلی توانایی‌هایش تعریف کنید و به او بگویید: «من این کار را به تو می‌سپارم چون معتقدم از پس آن برمی‌آیی».
اصل ۵: مدیران باید کارکنان را متعهد کرده و در آن‌ها انگیزه ایجاد کنند.
اصل کلیدی:
این اصل به «مدیریت عملکرد» و تصمیم‌گیری‌های سخت اشاره دارد. یک مدیر خدمتگزار، از یک سو با تمام وجود از افراد متعهد و بهره‌ور حمایت می‌کند (حمایت، قدردانی، فرصت رشد) و از سوی دیگر، با قاطعیت با افرادی که به طور مداوم عملکرد ضعیف دارند یا به فرهنگ تیم آسیب می‌زنند، برخورد می‌کند. تحمل عملکرد ضعیف، بزرگ‌ترین عامل بی‌انگیزگی برای کارکنان عالی است.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
در یک تیم نرم‌افزاری، یکی از برنامه‌نویسان به طور مداوم وظایف خود را با تاخیر و با کیفیت پایین تحویل می‌دهد که باعث فشار مضاعف روی سایر اعضا می‌شود. مدیر تیم پس از چندین جلسه بازخورد و عدم مشاهده بهبود، با شجاعت تصمیم به جابجایی یا قطع همکاری با آن فرد می‌گیرد. پس از این اقدام، بهره‌وری و روحیه کل تیم به شکل محسوسی افزایش می‌یابد، زیرا احساس می‌کنند که «تلاش و تعهد آن‌ها دیده می‌شود و ارزش دارد».
اقدامک فوری:
همین امروز، یکی از بهترین اعضای تیم خود را به صورت عمومی (مثلاً در گروه شرکت) برای یک کار مشخص که به خوبی انجام داده، تحسین کنید. قدردانی عمومی از عملکرد عالی، استانداردهای تیم را شفاف می‌کند.
آزمایشگاه رهبری: چالش شبیه‌سازی شما
اکنون نوبت شماست. خود را در این سناریو تصور کنید و به سوالات پاسخ دهید.
الف) وضعیت: شما مدیر یک واحد پشتیبانی مشتری هستید. «علی»، یکی از باسابقه‌ترین و وفادارترین کارشناسان شماست اما در مقابل یادگیری نرم‌افزار جدید پشتیبانی (CRM) مقاومت شدیدی نشان می‌دهد و معتقد است «روش‌های قدیمی» بهتر جواب می‌دهد. از طرفی، «مریم»، یک نیروی جوان و پرانرژی، به سرعت با نرم‌افزار جدید مسلط شده و ایده‌هایی برای بهبود آن دارد، اما از اینکه می‌بیند علی با عدم استفاده از سیستم، کار همه را کند می‌کند، دلسرد شده است.
ب) مأموریت شما:
- کدام یک از «۵ اصل بنیادین مدیریت» در این سناریو به چالش کشیده شده است؟ (به خصوص اصول ۲، ۴ و ۵)
- چگونه می‌توانید از «رهبری خدمتگزار» (اصل ۳) برای مدیریت این وضعیت استفاده کنید؟ نقش شما در قبال علی و مریم چیست؟
- چه «اقدامک فوری» هوشمندانه‌ای طراحی می‌کنید که هم به علی برای عبور از مقاومت کمک کند و هم انگیزه و انرژی مریم را حفظ نماید؟
جمع‌بندی: یک تغییر مدل ذهنی برای رهبران
پیام نهایی کتاب پل فالکون یک تغییر مدل ذهنی قدرتمند است: مدیریت، مجموعه‌ای از تکنیک‌ها نیست، بلکه یک «عمل خدمتگزاری» است. وظیفه شما به عنوان یک رهبر، ساختن سیستمی است که در آن افراد عالی، ابزار، اختیار و انگیزه لازم برای درخشیدن را داشته باشند. موفقیت شما در گرو موفقیت آن‌هاست.
ما در مرکز تحول منابع انسانی میلاد یک جلسه عارضه‌یابی استراتژیک ۳۰ دقیقه‌ای برگزار می‌کنیم تا به طور اختصاصی نقاط فشار (Stress Points) و گلوگاه‌های پنهان در چرخه عمر مدیران و کارکنان (Employee & Manager Lifecycle) سازمان شما را شناسایی کنیم.
در پایان این جلسه، شما یک نمای کلی از وضعیت بلوغ فرآیندهای مدیریت استعداد خود دریافت می‌کنید و حداقل یک راهکار عملی با اولویت بالا برای بهینه‌سازی سیستمی که بیشترین هزینه پنهان (مانند کاهش بهره‌وری و ریزش نیرو) را به شما تحمیل می‌کند، به دست خواهید آورد.
دیدگاهتان را بنویسید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.