تحلیل کتاب مقابله با زورگویی در محل کار برای بهبود سلامت سازمانی
مقابله با زورگویی در محل کار
Survive Bullying at Work
لورنزو کلیفورد
بر اساس گزارش اخیر، نزدیک به ۳۰٪ از کارکنان به صورت مستقیم قربانی زورگویی در محیط کار خود بوده‌اند و ۱۹٪ دیگر شاهد آن بوده‌اند. این آمار فقط یک عدد نیست، بلکه زنگ خطری جدی برای رهبران کسب‌وکار است که نشان می‌دهد یک فرد زورگو می‌تواند مانند یک ویروس، فرهنگ سازمانی را آلوده کرده، بهره‌وری را نابود کند و در نهایت به سلامت سازمانی آسیب جدی وارد کند. سوال اینجاست: آیا در سازمان شما، رفتارهای سمی و بازی‌های قدرت به صورت پنهان در حال تخریب روحیه و تعهد تیم‌تان است؟
کتاب «مقابله با زورگویی در محل کار» نوشته لورنزو کلیفورد، یک راهنمای استراتژیک برای مدیران عاملی است که می‌خواهند از نادیده گرفتن این معضل به سمت ریشه‌کن کردن آن حرکت کنند. این کتاب یک بازی قدرت را کالبدشکافی می‌کند و نشان می‌دهد که زورگویی نه یک مشکل فردی، بلکه یک «بیماری فرهنگی» است. در این تحلیل، ما مدل‌های کلیدی کتاب را به ابزارهایی عملی برای تشخیص، مقابله و پیشگیری از این پدیده مخرب در سازمان‌های ایرانی تبدیل می‌کنیم.
اصول کلیدی برای بهبود سلامت سازمانی از طریق مقابله با زورگویی
لورنزو کلیفورد معتقد است که اولین گام برای حل مشکل، نام‌گذاری صحیح آن است. زورگویی با اختلاف‌نظر سالم یا مدیریت سخت‌گیرانه متفاوت است؛ این یک الگوی رفتاری تکرارشونده و هدفمند برای تحقیر، منزوی کردن و تضعیف فرد دیگر است.
۱. اصل اول: تشخیص نشانه‌ها
اصل کلیدی:
زورگویی اغلب با رفتارهای به ظاهر کوچک شروع می‌شود و به مرور زمان تشدید می‌گردد. رهبران باید بتوانند نشانه‌های آن را هم در «قربانی» و هم در «سازمان» تشخیص دهند.
- علائم در فرد قربانی: احساس مداوم بی‌ارزشی، افت تمرکز و افزایش اشتباهات، بی‌خوابی، و بهبود روحیه صرفاً در روزهای تعطیل.
- علائم در سازمان: افزایش غیرعادی مرخصی‌های استعلاجی، نرخ ریزش بالای کارکنان در یک واحد خاص، و افت رضایت شغلی در نظرسنجی‌ها.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
فرض کنید شما مدیرعامل یک شرکت دانش‌بنیان هستید و متوجه می‌شوید نرخ خروج از تیم تحقیق و توسعه که توسط یک مدیر بسیار باسابقه و محبوب اداره می‌شود، به طرز نگران‌کننده‌ای افزایش یافته است. به جای پذیرفتن دلایل معمول (مانند حقوق و مزایا)، شما داده‌های مرخصی‌های استعلاجی و غیبت‌ها را بررسی کرده و متوجه الگوی مشابهی می‌شوید. این داده‌ها به شما سیگنال می‌دهند که مشکل فراتر از مسائل فردی و احتمالاً یک مسئله فرهنگی یا رفتاری در سطح تیم است.
اقدامک فوری:
در جلسه بعدی با مدیران میانی، به جای پرسیدن «آیا مشکلی وجود دارد؟»، بپرسید: «آمار مرخصی‌های استعلاجی و درخواست‌های جابجایی در تیم شما طی سه ماه گذشته چه روندی داشته است؟».
۲. اصل دوم: کالبدشکافی انگیزه‌های زورگو
اصل کلیدی:
اکثر زورگوها «شرور» بالفطره نیستند. رفتار آنها اغلب از ترس، حسادت یا احساس بی‌کفایتی نشأت می‌گیرد. برخی برای پنهان کردن ضعف‌های فنی خود دیگران را تخریب می‌کنند و برخی دیگر برای حذف رقبا در مسیر ارتقاء، به صورت استراتژیک دست به آزار می‌زنند. درک این انگیزه‌ها، کلید انتخاب استراتژی مقابله صحیح است.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
در یک هلدینگ بزرگ، مدیر فروش جدیدی که از بیرون سازمان آمده، به طور مداوم سرپرست فروش منطقه‌ای باسابقه و موفق را در جلسات عمومی تحقیر کرده و ایده‌هایش را رد می‌کند. مدیرعامل پس از بررسی متوجه می‌شود که مدیر جدید در تحلیل بازار منطقه‌ای ضعیف است و از دانش و نفوذ سرپرست قدیمی احساس خطر می‌کند. او به جای توبیخ مدیر جدید، یک پروژه مشترک تحلیل بازار را برای هر دو تعریف می‌کند که در آن مدیر جدید مجبور است به تخصص سرپرست قدیمی تکیه کند. این کار ضمن حل یک مشکل کسب‌وکار، پویایی قدرت را تغییر می‌دهد.
اقدامک فوری:
قبل از قضاوت در مورد یک رفتار پرخاشگرانه، از خود بپرسید: «این فرد از چه چیزی می‌ترسد یا چه چیزی را در خطر می‌بیند؟».
۳. اصل سوم: پاسخ قاطع، نه منفعل
اصل کلیدی:
کتاب به صراحت بیان می‌کند که «نادیده گرفتن» بدترین استراتژی ممکن است، زیرا به زورگو چراغ سبز نشان می‌دهد. بهترین شانس برای متوقف کردن این رفتار، رویارویی مستقیم، سریع و حرفه‌ای است. این رویارویی به معنای پرخاشگری متقابل نیست، بلکه به معنای تعیین مرزهای قاطع و شفاف است.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
یکی از مدیران ارشد شما در جلسات عادت دارد با شوخی‌های طعنه‌آمیز، کارشناسان جوان را دست بیندازد. این رفتار باعث افت مشارکت و سکوت در تیم شده است. شما به عنوان مدیرعامل، پس از جلسه به صورت خصوصی به او می‌گویید: «من متوجه شوخ‌طبعی شما هستم، اما وقتی ایده‌های تیم جوان با طعنه پاسخ داده می‌شود، فرهنگ نوآوری که به دنبال ساخت آن هستیم تضعیف می‌شود. از شما انتظار دارم در جلسات عمومی، حامی اصلی ایده‌های جدید باشید، حتی اگر با آنها مخالفید.» این یک بازخورد مستقیم، غیرشخصی و متمرکز بر رفتار و تأثیر آن بر کسب‌وکار است.
اقدامک فوری:
یک جمله کلیدی برای تعیین مرز آماده داشته باشید: «این لحن/رفتار برای من قابل قبول نیست و انتظار دارم به صورت حرفه‌ای ادامه دهیم.»
۴. اصل چهارم: مسئولیت‌پذیری سازمان
اصل کلیدی:
زورگویی در خلأ رخ نمی‌دهد؛ در فرهنگی رشد می‌کند که آن را تحمل یا حتی به صورت ضمنی تشویق می‌کند. سازمانی که در برابر شکایت از زورگویی سکوت می‌کند یا قربانی را سرزنش می‌کند، خود به بخشی از مشکل تبدیل شده است. مسئولیت نهایی برای ایجاد یک محیط کار امن و عاری از آزار، با رهبری ارشد سازمان است.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
پس از دریافت چندین شکایت غیررسمی از یک واحد خاص، مدیرعامل یک شرکت تولیدی متوجه می‌شود که سیاست «درهای باز» او کار نمی‌کند، زیرا کارکنان از گزارش دادن به مدیر مستقیم خود (که همان فرد زورگوست) می‌ترسند. او بلافاصله یک کانال گزارش‌دهی محرمانه و مستقیم به واحد منابع انسانی و یک شخص ثالث معتمد ایجاد می‌کند و به طور عمومی در کل شرکت اعلام می‌کند که «تحمل صفر» در برابر هرگونه آزار و اذیت وجود دارد و امنیت گزارش‌دهنده تضمین می‌شود.
اقدامک فوری:
همین امروز سیاست ضدآزار و اذیت سازمان خود را بازبینی کنید. آیا مسیر گزارش‌دهی شفاف، امن و جایگزین (در صورتی که مدیر مستقیم خود فرد زورگو باشد) در آن تعریف شده است؟
آزمایشگاه رهبری: چالش شبیه‌سازی شما
اکنون نوبت شماست. این اصول را در یک سناریوی واقعی به کار بگیرید.
الف) وضعیت: شما مدیرعامل یک آژانس تبلیغاتی خلاق هستید. «آرش»، مدیر هنری ارشد شما، فردی به شدت نابغه اما بسیار بدقلق و پرخاشگر است. بهترین کمپین‌های شرکت حاصل کار اوست، اما هیچ طراح جوانی بیش از شش ماه در تیم او دوام نمی‌آورد. او ایده‌های دیگران را به شدت نقد می‌کند، در جمع آنها را «بی‌استعداد» می‌خواند و دائماً از حجم کاری سنگین و «به درد نخور بودن تیمش» شکایت می‌کند. واحد منابع انسانی او را «غیرقابل مدیریت» می‌داند.
ب) مأموریت شما:
- با استفاده از اصل ۲ (انگیزه‌های زورگو)، رفتار آرش از کدام خلاء یا ترس نشأت می‌گیرد؟ آیا او از بی‌کفایتی می‌ترسد، حسادت می‌کند یا صرفاً مهارت‌های ارتباطی ضعیفی دارد؟
- بر اساس اصل ۳ (استراتژی رویارویی)، یک رویارویی مستقیم و حرفه‌ای با آرش چگونه خواهد بود؟ چه جملات دقیقی را به کار می‌برید تا هم به نبوغ او احترام بگذارید و هم مرزهای رفتاری غیرقابل قبول را مشخص کنید؟
- چه اقدامی بر اساس اصل ۴ (مسئولیت‌پذیری سازمان) می‌توانید انجام دهید تا به کل آژانس نشان دهید که رفتار سمی حتی از سوی یک ستاره، تحمل نخواهد شد؟ آیا حاضر به پذیرش ریسک خروج او هستید؟
جمع‌بندی: از تحمل ستاره‌های سمی تا ساختن کهکشان سالم
قدرتمندترین پیام کتاب «مقابله با زورگویی در محل کار» یک تغییر نگرش بنیادین برای رهبران است: هزینه نگه داشتن یک کارمند ستاره اما سمی، همیشه بیشتر از فایده اوست. این هزینه در قالب کاهش بهره‌وری، افزایش نرخ خروج استعدادها، و تخریب فرهنگ سازمانی پرداخت می‌شود. وظیفه شما به عنوان یک رهبر، نه فقط مدیریت عملکرد، بلکه پاسداری از سلامت روانی و بهبود سلامت سازمانی است. سازمانی که آزار و اذیت را ریشه‌کن می‌کند، نه تنها مکانی بهتر برای کار کردن است، بلکه در بلندمدت به یک آهنربای قدرتمند برای جذب و نگهداشت بهترین استعدادها تبدیل می‌شود.
گام بعدی شما چیست؟
آیا فرهنگ سازمانی شما یک مزیت رقابتی است یا یک مانع پنهان برای رشد کسب‌وکارتان؟ ما در MILADHR.IR یک «جلسه عارضه‌یابی بلوغ فرهنگی» ۳۰ دقیقه‌ای رایگان برگزار می‌کنیم تا شکاف میان ارزش‌های اعلامی و رفتارهای واقعی در سازمان شما را تحلیل کرده و شاخص‌های کلیدی سلامت فرهنگ (مانند ایمنی روانی و اعتماد) را ارزیابی کنیم.
در پایان این جلسه، شما یک ارزیابی اولیه از وضعیت سلامت فرهنگی سازمان و یک اقدام فوری برای همسوسازی فرهنگ با اهداف استراتژیک کسب‌وکارتان دریافت خواهید کرد.
دیدگاهتان را بنویسید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.