تحلیل کتاب زورگویی در محل کار: راهکار مقابله با کاهش سلامت سازمانی
زورگو در محل کار
The Bully at Work
دکتر گری نامی و دکتر روث نامی
بر اساس گزارش معتبر موسسه Workplace Bullying Institute، نزدیک به ۳۰٪ از کارکنان به صورت مستقیم قربانی زورگویی در محیط کار خود بوده‌اند و ۱۹٪ دیگر شاهد آن بوده‌اند. این آمار فقط یک عدد نیست، بلکه زنگ خطری جدی برای رهبران کسب‌وکار است. رفتارهای سمی و بازی‌های قدرت در سازمان می‌تواند به صورت پنهان، روحیه و تعهد کارکنان را تخریب کند، بهره‌وری را نابود سازد و در نهایت به یک چالش بزرگ تجاری یعنی کاهش سلامت سازمانی منجر شود. سوال اینجاست: آیا سازمان شما در برابر این ویروس فرهنگی، ایمن است؟
کتاب «زورگویی در محل کار» (The Bully at Work) نوشته گری و روت نِیمی، یک راهنمای استراتژیک برای مدیران عاملی است که می‌خواهند از نادیده گرفتن این معضل به سمت ریشه‌کن کردن آن حرکت کنند. این کتاب، آزار و اذیت در محیط کار را نه یک مشکل فردی، بلکه یک «بیماری فرهنگی» و یک «شکست سیستمی» می‌داند. در این تحلیل، ما مدل‌های کلیدی کتاب را به ابزارهایی عملی برای تشخیص، مقابله و پیشگیری از این پدیده مخرب در سازمان‌های ایرانی تبدیل می‌کنیم.
اصول کلیدی برای مقابله با کاهش سلامت سازمانی
گری و روت نیمی معتقدند اولین گام برای حل مشکل، تشخیص صحیح آن است. زورگویی با اختلاف‌نظر سالم یا مدیریت سخت‌گیرانه متفاوت است؛ این یک الگوی رفتاری تکرارشونده و هدفمند برای تحقیر، منزوی کردن و تضعیف فرد دیگر است. در ادامه، ۴ کهن‌الگوی اصلی زورگویان سازمانی که سلامت کل تیم را تهدید می‌کنند، بررسی می‌کنیم.
۱. اصل اول: تشخیص «منتقد دائمی» (The Constant Critic)
اصل کلیدی:
این کهن‌الگو با استفاده از انتقاد بی‌وقفه، تحقیر و زیر سوال بردن دائمی صلاحیت‌ها، اعتماد به نفس فرد را تخریب می‌کند. او هرگز راضی نیست و از ابزارهایی مانند ایمیل‌های متعدد برای مستندسازی «اشکالات» و تماس چشمی اجتنابی برای القای حس بی‌ارزشی استفاده می‌کند. هدف او، فلج کردن فرد از طریق فرسایش روانی است.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
فرض کنید مدیرعامل یک شرکت دانش‌بنیان هستید. مدیر فنی شما، فردی بسیار باهوش اما به شدت کمال‌گراست. او در جلسات عمومی، کدهای نوشته شده توسط برنامه‌نویسان جوان را با جزئیات فنی تحقیرآمیز نقد می‌کند و آن‌ها را «بی‌دقت» می‌خواند. در نتیجه، تیم به شدت محافظه‌کار شده و سرعت نوآوری کاهش یافته است، زیرا هیچ‌کس جرات ارائه ایده‌ی جدید یا ریسک کردن را ندارد.
اقدامک فوری:
در جلسه بعدی با این مدیر، به جای تمرکز بر رفتار او، روی «نتیجه» رفتار تمرکز کنید. بگویید: «متوجه دقت بالای شما هستم، اما وقتی ایده‌ها قبل از بلوغ، به شدت نقد می‌شوند، فرهنگ آزمون و خطای ما که برای نوآوری حیاتی است، از بین می‌رود. از شما می‌خواهم در فاز ایده‌پردازی، نقش یک حامی را ایفا کنید، نه یک منتقد.»
۲. اصل دوم: کالبدشکافی «مار دو سر» (The Two-Headed Snake)
اصل کلیدی:
این فرد استاد بازی‌های پشت پرده است. او در حضور شما رفتاری دوستانه و حامی دارد، اما در غیاب شما اعتبار شما را تخریب می‌کند یا اطلاعات کلیدی را علیه شما به کار می‌گیرد. این کهن‌الگو با ایجاد نفاق و بی‌اعتمادی، قدرت خود را افزایش می‌دهد و فرهنگ «سیاسی‌کاری» را در سازمان ترویج می‌کند.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
در یک هلدینگ بزرگ، مدیر بازرگانی جدید شما بسیار خوش‌برخورد است، اما متوجه می‌شوید که پروژه‌هایی که با سایر واحدها (مانند تولید و مالی) تعریف می‌کند، دائماً به مشکل برمی‌خورند و تقصیر همیشه به گردن دیگران است. پس از بررسی، درمی‌یابید که او در جلسات خصوصی با شما، قول همکاری کامل می‌دهد اما در جلسات با سایر مدیران، نیازمندی‌ها را به گونه‌ای دیگر منتقل کرده و از کمبود منابع در آن واحدها گلایه می‌کند تا خود را موجه نشان دهد.
اقدامک فوری:
برای خنثی کردن این رفتار، فرآیندها را شفاف کنید. تمام تصمیمات و توافقات بین واحدی را از طریق صورت‌جلسه‌های کوتاه و ایمیل‌های گروهی که همه ذی‌نفعان در آن حضور دارند، مستند کنید. این کار، فضای خاکستری که «مار دو سر» در آن فعالیت می‌کند را از بین می‌برد.
۳. اصل سوم: شناسایی «نگهبان دروازه» (The Gatekeeper)
اصل کلیدی:
این فرد قدرت خود را از طریق کنترل منابع به دست می‌آورد. این منابع می‌تواند اطلاعات، دسترسی به مدیران ارشد، بودجه، تجهیزات یا حتی تایید نهایی یک کار باشد. او با ایجاد گلوگاه‌های مصنوعی، دیگران را به خود وابسته کرده و از این وابستگی برای اعمال قدرت و حذف رقبای احتمالی استفاده می‌کند.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
مسئول دفتر شما که سال‌هاست در شرکت حضور دارد، به «نگهبان» شما تبدیل شده است. او تصمیم می‌گیرد چه کسی و چه زمانی شما را ببیند، کدام ایمیل‌ها «مهم» هستند و کدام گزارش‌ها باید در اولویت قرار گیرند. این رفتار باعث شده بسیاری از اطلاعات مهم و هشدارهای اولیه از تیم‌ها با تاخیر به شما برسد و شما از واقعیت‌های سازمان دور بمانید.
اقدامک فوری:
یک «ساعت ملاقات آزاد» هفتگی بدون نیاز به هماهنگی قبلی تعریف کنید و آن را به کل سازمان اطلاع‌رسانی نمایید. همچنین یک کانال ارتباطی دیجیتال مستقیم (مثلاً یک گروه یا کانال داخلی) برای دریافت گزارش‌های فوری از مدیران کلیدی ایجاد کنید.
۴. اصل چهارم: مدیریت «جیغ‌زننده خودشیفته» (The Screaming Mimi)
اصل کلیدی:
این کهن‌الگوی کلاسیک زورگویی، از طریق پرخاشگری آشکار، فریاد زدن و ایجاد ترس، کنترل را به دست می‌گیرد. رفتار او غیرقابل پیش‌بینی و بی‌ثبات است و محیطی مملو از اضطراب و ایمنی روانی پایین ایجاد می‌کند. این افراد اغلب تحمل کمی در برابر نظرات مخالف دارند و هر چالشی را یک حمله شخصی تلقی می‌کنند.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی)
مدیر کارخانه شما فردی بسیار باتجربه و متعهد است، اما در زمان بروز مشکلات تولید، کنترل خود را از دست داده و در مقابل کارگران و سرپرستان فریاد می‌کشد. این رفتار باعث شده هیچ‌کس جرات گزارش کردن مشکلات کوچک را نداشته باشد و مسائل زمانی به شما اطلاع داده می‌شوند که به یک بحران بزرگ تبدیل شده‌اند.
اقدامک فوری:
در یک جلسه خصوصی و در آرامش کامل، با استفاده از مدل «بازخورد مبتنی بر تاثیر»، به او بگویید: «من به تعهد شما برای حل مشکلات ایمان دارم، اما وقتی صدای شما در خط تولید بلند می‌شود، تیم به جای حل مسئله، روی پنهان کردن آن تمرکز می‌کند. این موضوع مستقیماً به کیفیت و هزینه‌های ما لطمه می‌زند. ما به راه‌حل شما نیاز داریم، نه خشم شما.»
آزمایشگاه رهبری: چالش شبیه‌سازی شما
اکنون نوبت شماست. این اصول را در یک سناریوی واقعی به کار بگیرید.
- الف) وضعیت: شما مدیرعامل یک شرکت پخش بزرگ هستید. «بهنام»، مدیر فروش منطقه‌ای شما، یک ستاره مطلق است. او به تنهایی ۳۰٪ از فروش کل شرکت را به ارمغان می‌آورد و ارتباطات بی‌نظیری در بازار دارد. اما او ترکیبی از «منتقد دائمی» و «مار دو سر» است. او تیم پشتیبانی فروش را به دلیل «بی‌کفایتی» در جلسات تحقیر می‌کند، اما در عین حال، اطلاعات سفارش‌ها را ناقص و دیرهنگام به آن‌ها می‌دهد. گزارش‌ها حاکی از آن است که نرخ خروج در تیم پشتیبانی که با او کار می‌کنند، سه برابر سایر تیم‌هاست.
- ب) مأموریت شما:
- با استفاده از اصل ۲ (مار دو سر)، اولین اقدام شما برای شفاف‌سازی فرآیند بین تیم فروش و تیم پشتیبانی چیست تا امکان خرابکاری پنهان بهنام را به حداقل برسانید؟
- بر اساس اصل ۱ (منتقد دائمی)، یک رویارویی مستقیم و حرفه‌ای با بهنام چگونه خواهد بود؟ چه جملات دقیقی را به کار می‌برید تا هم به نتایج فروش فوق‌العاده او اذعان کنید و هم مرزهای رفتاری غیرقابل قبول را مشخص نمایید؟
- به عنوان رهبر سازمان، هزینه واقعی نگه داشتن بهنام چیست؟ چگونه می‌توانید این هزینه پنهان (مانند هزینه استخدام مجدد در تیم پشتیبانی و کاهش روحیه) را برای خودتان کمی‌سازی کنید؟ آیا حاضر به پذیرش ریسک خروج او برای حفظ سلامت فرهنگی سازمان هستید؟
جمع‌بندی: از تحمل ستاره‌های سمی تا ساختن کهکشان سالم
قدرتمندترین پیام کتاب «زورگویی در محل کار» یک تغییر نگرش بنیادین برای رهبران است: هزینه نگه داشتن یک کارمند ستاره اما سمی، همیشه و بدون استثنا، بیشتر از فایده اوست. این هزینه در قالب کاهش بهره‌وری، افزایش نرخ خروج استعدادها، تخریب برند کارفرمایی و از بین رفتن فرهنگ نوآوری پرداخت می‌شود. وظیفه شما به عنوان یک رهبر، نه فقط مدیریت عملکرد، بلکه پاسداری از سلامت روانی و فرهنگی سازمان است. سازمانی که آزار و اذیت را ریشه‌کن می‌کند، نه تنها مکانی بهتر برای کار کردن است، بلکه در بلندمدت به یک آهنربای قدرتمند برای جذب و نگهداشت بهترین استعدادها تبدیل می‌شود.
گام بعدی شما چیست؟
آیا فرهنگ سازمانی شما یک مزیت رقابتی است یا یک مانع پنهان برای رشد کسب‌وکارتان؟ ما در MILADHR.IR یک «جلسه عارضه‌یابی بلوغ فرهنگی» ۳۰ دقیقه‌ای برگزار می‌کنیم تا شکاف میان ارزش‌های اعلامی و رفتارهای واقعی در سازمان شما را تحلیل کرده و شاخص‌های کلیدی برای بهبود سلامت سازمانی (مانند ایمنی روانی و اعتماد) را ارزیابی کنیم.
در پایان این جلسه، شما یک ارزیابی اولیه از وضعیت سلامت فرهنگی سازمان و یک اقدام فوری برای همسوسازی فرهنگ با اهداف استراتژیک کسب‌وکارتان دریافت خواهید کرد.
دیدگاهتان را بنویسید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.