تحلیل کتاب مهمه چه کسی رو میشناسی: راهکاری برای توسعه شبکه رهبری
مهمه چه کسی را میشناسی
its who you know
جانین گارنر
بر اساس گزارش جهانی فوربس، تنها ۱۵٪ از کارکنان در سراسر جهان نسبت به کار خود «احساس تعلق و مشارکت» (Engaged) دارند. این آمار تکان‌دهنده نشان‌دهنده یک بحران خاموش در سازمان‌هاست: بحران ارتباطات انسانی و شبکه‌های حمایتی ضعیف که مستقیماً به کاهش ماندگاری نیروها منجر می‌شود. مدیران عامل و رهبران ارشد در ایران نیز با این واقعیت دست‌وپنجه نرم می‌کنند. سوال کلیدی این است: چگونه می‌توان با توسعه شبکه رهبری سیستمی ساخت که نه تنها استعدادها را جذب کند، بلکه آن‌ها را از طریق شبکه‌ای قدرتمند از روابط، شکوفا و ماندگار سازد؟
کتاب مهمه چه کسی را میشناسی نوشته جانین گارنر، صرفاً یک راهنمای شبکه‌سازی فردی نیست؛ بلکه یک چارچوب استراتژیک برای طراحی یک «سیستم‌عامل انسانی» (Human Operating System) در سطح سازمان و رهبری است. در این تحلیل، ما اصول کلیدی این کتاب را از یک تئوری فردی به یک راهکار سیستمی برای مدیران ایرانی تبدیل می‌کنیم و نشان می‌دهیم چگونه می‌توانید با معماری یک شبکه انسانی هوشمند، سازمان خود را متحول کنید.
اصول کلیدی: معماری شبکه انسانی برای نگهداشت استعدادها
جانین گارنر شبکه‌سازی را از یک فعالیت معاملاتی و سطحی به یک «مبادله ارزش تحول‌آفرین» ارتقا می‌دهد. او یک مدل ۴ مرحله‌ای دقیق برای ارزیابی، ساخت و نگهداری این شبکه ارائه می‌دهد که ما آن را برای رهبران سازمانی بازطراحی کرده‌ایم.
مرحله ۱: مرتب‌سازی (Sort) - عارضه‌یابی شبکه فعلی
اصل کلیدی چیست؟
اولین گام، نگاهی بی‌رحمانه و صادقانه به وضعیت فعلی شبکه ارتباطی شما و سازمانتان است. این مرحله مانند یک MRI عمل می‌کند که نقاط قوت، ضعف‌ها و حفره‌های پنهان در شبکه انسانی شما را آشکار می‌سازد. باید ارزیابی کنید که آیا اصلاً «شبکه‌ای» وجود دارد یا مجموعه‌ای از افراد منفصل که صرفاً در یک ساختار سازمانی قرار گرفته‌اند.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی):
فرض کنید مدیرعامل یک شرکت فعال در حوزه FMCG (کالاهای تند مصرف) هستید. شما با چالش خروج استعدادهای کلیدی در واحد فروش و بازاریابی مواجه‌اید. در مرحله «مرتب‌سازی»، شما به جای بررسی صرف حقوق و مزایا، نقشه ارتباطات داخلی را ترسیم می‌کنید. کشف می‌کنید که تیم فروش منطقه‌ای شما کاملاً از تیم استراتژی محصول در دفتر مرکزی جدا افتاده است. هیچ ارتباط غیررسمی، هیچ تبادل نظر و هیچ مربیگری بین این دو گروه حیاتی وجود ندارد. آن‌ها در سیلوهای خود کار می‌کنند و این شکاف، منشأ اصلی احساس انزوا و کاهش انگیزه است.
اقدامک فوری:
یک لیست از ۱۰ فرد کلیدی در سازمان خود (از سطوح مختلف) تهیه کنید و از خود بپرسید: آخرین باری که یک گفتگوی غیرکاری و عمیق با هر یک از آن‌ها داشته‌ام چه زمانی بوده است؟ پاسخ به این سوال، اولین داده برای عارضه‌یابی شبکه شماست.
مرحله ۲: جستجو (Search) - شناسایی ۴ ستون اصلی
اصل کلیدی چیست؟
هر شبکه پایداری بر روی چند ستون اصلی بنا می‌شود. گارنر این ستون‌ها را «چهار عضو اصلی» می‌نامد. این افراد، شالوده شبکه شما هستند که به شما کمک می‌کنند «بیشتر رشد کنید، بیشتر اهمیت دهید، بیشتر بدانید و بیشتر انجام دهید».
- پیشران (The Promoter): قهرمان شما که به طور مداوم شما و اهدافتان را ترویج می‌کند.
- کارشناس همراه (The Pit Crew): شما را در مسیر نگه می‌دارد و کمک می‌کند از اشتباهات درس بگیرید.
- معلم (The Teacher): دانش شما را به چالش می‌کشد و افق‌های فکری جدیدی را باز می‌کند.
- منتقد سازنده (The Butt-Kicker): با بازخوردهای صریح و بی‌پرده، شما را پاسخگو نگه می‌دارد.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی):
تصور کنید رهبر یک استارتاپ فناوری در حال رشد هستید. شما به طور طبیعی «پیشران» و «معلم» خوبی برای تیم خود هستید، اما جای خالی دو نقش دیگر به شدت احساس می‌شود. شما کسی را ندارید که در مواقع بحرانی، فرآیندها را بازبینی کند (کارشناس همراه) و مهم‌تر از آن، فردی در هیئت مدیره یا تیم مشاوران شما نیست که بتواند با صراحت کامل استراتژی شما را به چالش بکشد (منتقد سازنده). این عدم توازن، ریسک تصمیم‌گیری‌های اشتباه در شرایط فشار را به شدت بالا می‌برد. مأموریت شما، شناسایی یا جذب هدفمند افرادی برای پر کردن این دو جایگاه حیاتی است.
اقدامک فوری:
در تیم مدیریتی خود، این چهار نقش را روی افراد مختلف نگاشت دهید. کدام نقش‌ها خالی مانده‌اند؟
مرحله ۳: شناسایی (Identify) - گردآوری ۱۲ کهن‌الگوی کلیدی
اصل کلیدی چیست؟
پس از بنا نهادن ستون‌ها، نوبت به ساختن بدنه اصلی شبکه می‌رسد. گارنر ۱۲ کهن‌الگوی حیاتی را معرفی می‌کند که یک شبکه پویا و کارآمد را تشکیل می‌دهند. این افراد ماشین رشد و نوآوری شما هستند.
لیست ۱۲ کهن‌الگوی کلیدی:
مشوق، کاوشگر، الهام‌بخش، یار، وصل‌کننده، متعادل‌کننده، تأثیرگذار، استاد، معمار، حقیقت‌گو، شتاب‌دهنده، راهنما.
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی):
در یک هلدینگ بزرگ تولیدی، مدیر منابع انسانی متوجه می‌شود که با وجود برنامه‌های آموزشی متعدد، نوآوری در سطح سازمان راکد مانده است. با استفاده از این چارچوب، او درمی‌یابد که شبکه داخلی سازمان مملو از افراد «متعادل‌کننده» و «استاد» است، اما به شدت از کمبود «کاوشگر»، «الهام‌بخش» و «شتاب‌دهنده» رنج می‌برد. در نتیجه، استراتژی جذب و توسعه استعدادها تغییر می‌کند: به جای استخدام صرفاً بر اساس مهارت فنی، تمرکز بر شناسایی این کهن‌الگوها در مصاحبه‌های رفتاری قرار می‌گیرد تا DNA نوآوری به سازمان تزریق شود.
اقدامک فوری:
به تیم مستقیم خود نگاه کنید. آیا می‌توانید برای هر یک از اعضا، حداقل یکی از این ۱۲ نقش را شناسایی کنید؟
مرحله ۴: پاکسازی (Cleanse) - حذف ۱۲ کهن‌الگوی سمی
اصل کلیدی چیست؟
ساختن یک شبکه قدرتمند فقط به افزودن افراد درست خلاصه نمی‌شود؛ حذف افراد سمی و انرژی‌خوار به همان اندازه، و شاید حتی بیشتر، اهمیت دارد. این افراد مانند بدافزار در سیستم‌عامل انسانی شما عمل می‌کنند.
- لیست ۱۲ کهن‌الگوی سایه:
خرابکار، خنجرزن از پشت، دزد رویاها، خائن، خودشیفته، خون‌آشام انرژی، شکاک، برچسب‌زن، شیطان، قلدر، دروغگو، منتقد (مخرب).
کاربرد در ایران (سناریوی راهبردی):
در جلسات هیئت مدیره یک شرکت خانوادگی، یکی از اعضا همواره نقش «شکاک» و «دزد رویاها» را بازی می‌کند. او هر ایده جدیدی را با بدبینی و اشاره به شکست‌های گذشته سرکوب می‌کند. حضور او باعث شده فرهنگ ریسک‌پذیری و نوآوری در سطح رهبری از بین برود. مدیرعامل با درک این موضوع، به جای تلاش برای متقاعد کردن او، به صورت استراتژیک ساختار جلسات را تغییر می‌دهد؛ ایده‌های جدید ابتدا در کمیته‌های کوچک‌تر و بدون حضور او بررسی می‌شوند و تنها پس از پخته شدن، در جلسه اصلی مطرح می‌گردند. این یک «پاکسازی» استراتژیک بدون نیاز به حذف فیزیکی فرد است.
اقدامک فوری:
فردی در سازمان شما که بیشترین انرژی منفی را به شما یا تیمتان منتقل می‌کند، شناسایی کنید. اولین قدم برای محدود کردن تأثیر او چیست؟
آزمایشگاه رهبری: چالش شبیه‌سازی شما
حالا نوبت شماست که این اصول را به کار بگیرید.
- الف) وضعیت:
شما مدیر یک واحد تحقیق و توسعه در یک شرکت دانش‌بنیان هستید. «سارا»، یکی از بهترین و خلاق‌ترین کارشناسان شما، به شدت درون‌گراست و به ندرت در جلسات طوفان فکری مشارکت می‌کند، اما خروجی کار فردی او بی‌نظیر است. از طرفی «آرش»، یک کارشناس پرانرژی و برون‌گرا، به عنوان «وصل‌کننده» تیم عمل می‌کند و ارتباطات خوبی با سایر واحدها دارد، اما در به سرانجام رساندن پروژه‌ها ضعیف است. اخیراً تنش پنهانی بین این دو نفر به وجود آمده و سارا به طور غیرمستقیم از «بی‌نظمی و ایده‌های پراکنده» آرش شکایت کرده است. شما نگران از دست دادن سارا هستید.
- ب) مأموریت شما:
- با استفاده از مدل ۴ ستون اصلی، سارا و آرش چه نقش‌هایی را برای تیم و برای یکدیگر می‌توانند ایفا کنند؟
- کدام یک از ۱۲ کهن‌الگوی کلیدی می‌تواند به عنوان یک «پل» بین این دو شخصیت متفاوت عمل کند؟ شما این فرد را از کجا پیدا می‌کنید؟
- چگونه می‌توانید یک «اقدامک فوری» طراحی کنید تا اولین گام برای تبدیل تنش آن‌ها به یک همکاری سازنده برداشته شود، بدون اینکه سارا را در موقعیت معذب‌کننده‌ای قرار دهید؟
جمع‌بندی: تغییر پارادایم از مدیریت افراد به معماری روابط
پیام نهایی کتاب «It’s Who You Know» برای رهبران این است: وظیفه شما مدیریت تک‌تک افراد نیست، بلکه معماری یک اکوسیستم از روابط است که در آن افراد درست در جایگاه درست قرار گرفته و بهترین خود را ارائه دهند. موفقیت پایدار سازمان شما نه به تعداد کارکنان، بلکه به «کیفیت» شبکه‌ای که آن‌ها با یکدیگر می‌سازند، بستگی دارد.
ما در MILADHR.IR یک جلسه عارضه‌یابی استراتژیک ۳۰ دقیقه‌ای رایگان برگزار می‌کنیم تا به طور اختصاصی نقاط فشار (Stress Points) و گلوگاه‌های پنهان در چرخه عمر کارکنان (Employee Lifecycle) سازمان شما را شناسایی کنیم.
در پایان این جلسه، شما یک نمای کلی از وضعیت بلوغ فرآیندهای منابع انسانی خود دریافت می‌کنید و حداقل یک راهکار عملی با اولویت بالا برای بهینه‌سازی سیستمی که بیشترین هزینه را به شما تحمیل می‌کند، به دست خواهید آورد.
دیدگاهتان را بنویسید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.